IT项目需求软着陆

　　8月8日晚上8：30，江苏电信企业信息化部主任吴岳强才走出会议室，显得非常疲惫，他连续两天组织90多名员工加班开会。好在经过数月的努力，他终于初步化解了由于IT需求管控不严所导致的BSS1.0的项目危机，今后这种加班的情况会逐渐减少。

　　今年4月，开发两年的江苏电信业务支撑系统BSS1.0交付验收。吴岳强本以为可以喘口气了，却没想到新系统上线运行的同时，却打开了大量新需求的闸门，整个企业信息化部被淹没在“需求漩涡”中，喘不过来气。他的工作压力日益增大，下属也开始抱怨——“为什么上线后一切却混乱不堪？”

　　吴岳强在疲于应付层出不穷的新需求之余，开始思考问题出在什么地方。渐渐地，他发现随着系统上线，其部门的工作重心发生了变化，从“保证系统开发进度和质量”变成“让业务部门使用满意”。开发和“建设＋开发”两个信息化建设阶段给吴岳强的需求管理工作提出了截然不同的要求：前一个阶段像一个技术活，每天只需和软件供应商一起面对前期调研整理出来的厚厚的需求说明书，寻找彼此的共识，而后再把已完成的功能给业务部门演示。在他看来，这一阶段的需求管理像用“杯子装倒瀑布”——前一个流程的需求像水一样直接注入下一个流程中，直到项目验收结束。在这个过程中，尽管需求是流动的，但总量却是相对静态的。而新系统投入运行后，业务部门开始根据自己的工作实际不断提出新需求。此时，业务人员根本没有耐心听取IT部门对需求说明书的解释，他们希望新系统拿起来就能用，还必须称手，于是系统以有问题，他们就抄起电话，冲IT人员嚷嚷：“系统真是糟透了。”

　　刚开始，吴岳强他们面对业务部门的需求浪潮，是来一个解决一个，但需求似乎总也解决不完。此时，他意识到自已的需求管理方法论出了问题。

　　阶段论

　　中国移动业务支撑系统部副经理宁宇比吴岳强更早意识到对IT需求的管理，必须随着企业信息化建设的不同，随需应变。

　　目前，中国移动的业务运营支撑系统BOSS2.0正在升级，宁宇的工作重点落在系统优化、提高服务满意度上。但在5年前，中国移动开始在全国范围内试点BOSS，那时宁宇他们面对的最大IT需求是迅速上马BOSS，以“无条件满足”业务部门的发展，支撑业务快速地在市场上“跑马圈地”。当时，即使业务部门提出不当需求，中国移动的IT部门也会无条件满足。之后，当中国移动开始在圈来的地里精耕细作的时候，宁宇他们才开始梳理业务部门的需求，将正确的需求固化在信息系统中，把不当的需求逐渐剔除出去。

　　其实，在不同的IT建设时期，采取不同的IT需求管理手段，是所有CIO都必须面对的问题。国信证券CTO廖亚滨认为，在企业的IT建设初期，任何规范性、标准化的需求管控手段，都不太合时宜的，“因为从短时间来看，标准化管控方法首先会增加成本，并导致效率下降”。

　　“如今，国内整个证券行业距离成熟的IT需求管理还有相当距离。”廖亚滨说。目前，国信证券的IT需求管理仍处于需求文档管理阶段。“企业眼下的首要任务是发展业务，我们必须对IT的短、中、长期目标进行取舍。企业在初级发展阶段，自身管理水平比较低，高效的IT需求管理自然无从谈起。” 廖亚滨说。

　　几年前，中国移动在信息化建设的初级阶段也采用了变通的需求管理方法——“动态标准化”，以解决IT需求管理标准化和企业高速发展之间的矛盾。这个“动态”的核心在于把主动权交给业务部门，IT部门对业务需求“照单全收”。“IT需求管理必须得分阶段区别对待，在当时的情况下，管控的标准化不是最重要的。”宁宇说。

　　近年来，中国移动的迅猛发展令竞争对手难望其项背，这有赖于他们在特定历史时期采取了正确战略与战术。尽管在这一阶段，中国移动的信息化建设出现了一些地方性重复建设，但从总体上来看，更多地获得了先发优势。

　　对于IT建设已迈进新阶段的江苏电信来说，为了化解IT需求管理危机，吴岳强开始重新审视IT需求管理方法论，“为了把水(需求)更合理地引向农田，我们需要重新修建一条灌溉渠道”。

　　为此，江苏电信企业信息化部重新分工，吴岳强抽调一部分员工专门从事需求调研工作。这个小型团队成为江苏电信从省公司到各地市公司的“实时需求监测器”，吴岳强把自己办公室里的业务部门 “需求热线”也转移到了需求调研小组。

　　该小组的建立是为了在江苏电信形成一套高效的需求响应机制，争取在24小时内与需求提出者进行面对面交谈，了解其需求的真实性和合理性。面谈之后，需求调研小组会对需求进行分级定义和评审，将全部需求按照已满足过的需求(这种情况竟然占了20%)、目前无法实现的需求、需要立即执行的需求进行分级。当某个需求被定义为“立即执行”时，需求调研小组成员会马上展开工作，由需求分析小分队依照“业务规则清理-分析报告-设计-派发任务”等流程进行流水作业。

　　以前，江苏电信会有“谁的声音大，谁的需求就最重要”的情况出现。“那时，需求经常被夸大。”吴岳强说，“新的需求管控的一个明显好处就是可以立刻量化需求。”这大大提高了IT需求转化为系统的效率，“以前，是来100个需求，我们解决100个；现在，我们先剔除20个无效需求(已经满足过的)，再控制一部分不切实际的需求，最后再组织人力让真正重要和紧急的需求落地”。

　　寻找“银弹”

　　IT需求管理的方法论在软件工程界早就有广泛讨论，但一直没有一个放之四海而皆准的规则。1986年，布鲁克斯(Brooks，1999年图灵奖得主)发表了著名论文《没有银弹》。他指出，迄今为止都不存在射杀“人狼”的银弹(软件项目因为常常会出现需求错误、进度滞后、超出预算、缺陷诸多而被业界称作人狼)。那些夹在业务部门和供应商之间的IT部门，通常肩负着开发、服务、管理等多重责任，“上要服务到家，下要管理到位”常常将IT部门置于“银弹危机”中。

　　CIO要想化解“银弹危机”，就得在无解中求解，找到最适合自己的方法，让IT需求“软着陆”。

　　吴岳强将适合他的需求管理方法描述为“扎瓶口的艺术”。“我们部门就像一个漏斗，当几千个需求同时喷涌而来时，它起到了既滴水不漏，也要控制流速的作用。”他希望“扎瓶口”式的需求管理可以帮助江苏电信将IT需求逐渐“降落”在安全区域。

　　自从江苏电信企业信息化部重新分工以来，其BSS1.0的需求曲线开始出现收敛趋势。这几个月中，江苏电信的需求调研小组尝试了多种方式以达到需求曲线收敛的目标。吴岳强说：“比如在业务部门下达新业务开通文件的同时，需求调研小组会立刻下达服务开通文件。”这些方法保证了业务需求和IT服务处于同步更新状态。在未来，如果这条收敛曲线能达到一个均值，那吴岳强这几个月的努力就成功了。不过对于他来说，这个均值到底该等于几，目前仍是一个未知数。

　　实际上，江苏电信需求调研小组的工作方式有些类似于SOA(面向服务架构)。在这个“SOA”的基础上，江苏电信的IT管理工作再次进行了细分，将设计、开发、测试与发布、维护等4大环节中的设计、测试与发布交由企业信息化部负责，而被控制部分——开发、维护环节交给了合作伙伴。清晰的分工定位了IT部门与软件供应商的关系。“以前，我们的需求都很模糊，为图省事就把一切都交给合作伙伴，其实他们对需求的理解也很模糊。最后，我们只能任由供应商处理需求，需求自然很难兑现。”吴岳强说。

　　中国移动在经历了对业务需求言听计从的阶段后，他们也开始寻找适合自己的“银弹”。如今，中国移动对IT需求管控手法开始变“硬”。宁宇认为，在脱离信息化建设的初级阶段后，IT需求管理应该超前于业务。“我们一直不是纯粹的IT部门，实际上我们还是半个业务部门。”从2003年开始，宁宇开始负责中国移动经营分析系统的总体规划与实施。当时，没有任何一个业务部门能提出“经营分析”这个需求。“业务部门不提出需求，并不代表企业没有这个需求。”宁宇说。冲锋在第一线的业务部门对短期需求会有很敏锐的感觉，但对于中长期需求往往把握不准，而IT部门往往能通过事后反思，总结后再提出更准确的长期需求。

　　以前，在中国移动，市场部门会因为急于推出一款产品套餐，而让IT部门加班加点开发系统。有时，套餐设计得并不是很合理，但IT部门还是帮助市场部门实现了需求，“但我们一定会在合适的时候向业务部门讲清楚需求不合理的地方，试错是为了让他们接受教训。”在和业务部门的你来我往中，宁宇他们获得了相当的需求话语权。如今，中国移动的需求管理是在一个平等的环境下，由IT部门和业务部门进行商议与合作。在某些时候，IT部门还会对业务部门进行必要指导，帮助他们提需求。

　　适合的需求管理方法论能帮助CIO们尽早地找到他们的“银弹”，让扑面而来的IT需求逐一“软着陆”。