ERP為何在中國水土不服？

HG

分析：ERP為何在中國水土不服？ -- 來稿 - 北京新浪網

2002-06-14 10:09:52

本報記者 宋明霞

在我國，ERP成功率不高是個不爭的事實。統計資料顯示，目前我國已經有2600多家企業應用ERP(含早期的MRPⅡ)系統，但效果并不理想。為什麼在歐美備受推崇的ERP，到了中國就“水土不服”了呢？記者帶著這個問題釆訪了漢普管理咨詢(中國)公司顧問郭振宇先生。

ERP有誤區 企業先反省

郭振宇認為，歸根到底，ERP成功率不高的主要原因在於企業。作為實施ERP的主體和核心，企業理應負主要責任，其次才是廠商。直到現在，許多企業對ERP的本質認識還很模糊，仍有相當多的人認為ERP是IT技術，只要按照系統流程，如同設置電話、計算機一樣，就可以達到目的。然而，事實絕非這麼簡單。信息化只是一種手段，本身并不能創造任何東西，不會變革企業管理，信息化只能加快對信息的響應和處理速度，實現信息共享，提高辦事效率而已。

郭振宇認為，中國企業ERP實施過程中存在四個誤區。

應用ERP目的不清晰。以工業工程師的視角看，ERP是在既定生產方式模式下開發出來的一套企業集成管理(軟件)系統。ERP提供了企業達到更高層次經營管理能力的系統構架和平台，但并不一不定保證企業能夠提高管理水平和生產率。如果企業不具備、不符合該系統原始開發環境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。而我國企業同發達國家同等規模企業相比，生產、組織、管理、文化都存在著明顯的差距。

同時，ERP實施要真正成功，就必須要有一個明確、清楚、能進行交流和衡量的目標。令人遺憾的是，目前很少有企業能有較明確的目標。如果有的話，可能是一些降低庫存、提高競爭力、提高運作效率等一些籠統、零星、難以衡量的遠景，而不是有關企業戰略計劃及其量化了的目標。

組織實施不力。多數企業將實施ERP視為“信息化建設”，因此將項目交給了企業內部的“信息辦”或“信息中心”負責。但是，這些部門缺乏對物資、生產、管理和財務專業知識的了解以及實際運作能力，同時也缺少必要的權威，很難有效地組織與調動各部門。他們只能保證系統開通起來，很難保證系統成功地運轉和達到預定目標。

生產方式落後。國內外成功實例表明，迅速提高企業競爭力的途徑是實現生產方式的轉變。習慣了70多年大量生產方式的美國，在20世紀80年代中期遭遇到日本最猛烈的沖擊。美國骨干企業經過20世紀90年代的變革，終於重新奪回了制造業的競爭優勢。美國企業的成功，說明了實現生產方式的根本變革是提高競爭力的根本和捷徑。

基礎數據不全。資料顯示，企業基礎管理數據不全和不准是普遍現象。由於ERP是根據特定生產方式與管理模式編制的集成管理軟件，ERP只會機械地執行人為的、固化了的程序命令，處理(包括儲存)指定的信息，但不能加工(鑒別和轉換)它們。因此，數據不准，經過ERP處理後仍舊不准。

解鈴還需系鈴人

解決ERP成功率不高的問題歸根到底還得靠企業自己。郭振宇認為企業應該認真做好兩件事。

全面學習工業工程、實踐精益生產。其實，按照美國人的觀點，ERP也是工業工程眾多技法當中的一種方法。如果說工業工程是告訴人們“做事正確”──經過連續不斷地改進和提高，最後終會把事情做對、做好，那麼精益思想就是教人們“做正確的事”──第一次就把事情做好。

早期工業工程被譽為“效率工程”，繼而被尊為“賺錢的工程”，最近被認為是“獲取競爭優勢的利器”。基礎工業工程告人們什麼是正確的工作方法和如何有效地工作，應用到企業就是基礎管理及其標准。現代工業工程基於系統分析、計算機技術和運籌學，用於解決在系統最優化與宏觀資源配置，和信息技術密切相關。

基礎工業工程和現代工業工程同等重要，相互依托，密不可分。如果說基礎工業工程是獲得效率的方法，那麼現代工業工程就是獲得效益的藝術。沒有基礎工業工程，就不會有現代工業工程。

搞好ERP前期的管理咨詢。對於絕大多數中國企業來說，實施ERP後效果不理想，原因就在於管理咨詢未能做到位。因此，實施ERP，管理咨詢一定要做深、做精。通過顧問的指導和示范，企業學會一些基本的方法和技巧，完善基礎管理和數據，共同提出改善組織、管理標准，能夠指導企業改進生產與管理的可行方案。最起碼要能為順利實施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空間組織和時間組織，提供ERP需要的、准確的基礎管理數據。

郭振宇認為，中國企業普遍存在著巨大的潛力和空間。對於一般企業，通過ERP提高生產率50％和縮短生產周期50％都不是難事。

關於ERP：

ERP是從MRPⅡ發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRPⅡ的功能，其核心思想是供應鏈管理，它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基於網絡經濟時代的新一代信息系統，它對於改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。正是因為如此，實施ERP系統成了眾多企業“信息化”所追求的目標。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的，有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并沒能給企業帶來預期的管理效果，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出