高层管理的结构

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《IT经理世界》

---高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机” ——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。
---从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。

组建高层管理班子

---在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。

---较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室” ，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治·西门子所设计的那种结构。20世纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基本上也是这种结构。

---另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司50年来一直都是采用这种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理，这4个人按其个性进行分工，而这4个职位则是固定的。

---当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。

---但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班子的伪装下实行独裁。

---最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法规定，在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却均是由一位专制的总裁来经营的，董事会的其他成员都担负着全职职能工作。这些公司大都管理不善。

---要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。

---近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以一部分时间，一般为30%，从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。

---有一个公司认识到了这一点，那就是IBM。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际业务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4人管理委员会。这4个人都不再担任具体的作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责。

有多少个高层管理

---在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理，在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。

---乔治·西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要职责”。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。

--- 事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。

---我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下:

---第一，出发点是对高层管理的任务进行分析；

---第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任；

---第三，按其成员的个性、条件、气质来分配高层管理班子的各项职责；

---第四，任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于高层管理；

---第五，除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其他工作；

---第六，复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。

高层管理的配合

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看谁够格：21世纪职业经理人之十大条件

《深圳晚报 》


　　①健康管理(微病、小病应看医生，以追求身体、心灵和财务的BMW式健康，才能有条件为企业奉献心智才力)。  

　　②时间管理(将时间看成生命工程，分秒必争，以提升时间效益)。  

　　③工作知识(只有对事稳、准、狠、快的运作本领才是提高个人薪水的唯一捷  

　　（4）科技管理  

　　1、5W2H-WHAT(何事)，WHO(关键人)，WHEN(何时)，WHERE(何处)，WHY(目的)以及HOWMUCHMONEY＆TIME(多少预算和时间)，HOWTODO(如何做)］  

　　2、三找，㈠找问题点；㈡找问题点的改善对策；㈢找改善后成果。  

　　3、三比(㈠比目标看看达成率多少；㈡比上期知道成长率多少；㈢比同期、同业，比出管理水平。)工夫及各项排行榜以展现管理科学化，人性化与专业化之乐观、荣誉、创新求变精神。  

　　⑤顾客至上(对企业内外部顾客不断强化服务能力，以真心关怀和真诚感恩，来销售本部门的“好感”和“情缘”，以赢得其他部门的协助)。  

　　⑥团队精神(培养全员团队意识，让技术及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长)。  

　　⑦人群关系(以润滑人性之五心中的信心、热心、耐心、虚心、忠心感动他人，想办法给人利益点、安全感以获取人缘)。  

　　⑧乐观进取(时常以“不是别人欠我，而是我欠别人太多”“只要向着阳光走，黑暗就会永远留在后头”等成功者语言自我暗示喂食大脑，以增进自己的形象，从而塑造加多一点点的喜悦气氛来感染团队)。  

　　⑨规律有恒(在没有业绩压力下仍能发挥最大潜能———发扬爱企业、爱社会；爱产品、爱客户；爱同事、爱家人之“三爱精神”，坚持做个正直的成功者，绝不虎头蛇尾，三分种热度)。  

　　⑩进修革新(体认十九世纪的文盲是不认字；二十世纪的文盲是不会用电脑；21世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划，因为日本三菱集团社长曾大胆指出：21世纪企业经理人每天唯一的功课就是“再学习”，始不为潮流所淘汰)。