[转帖]60岁的索尼告诉了我们什么?

方漠

*转贴此篇文章,并非为SONY做广告,个人对日本并无好感,对日资企业也是,但是,他山之石,可以攻玉,如何转变"MADE IN CHINA"产品即是劣质廉价的象征却是每一位中国人不得不思考的问题.期待不久的将来,中国的企业能以品质称雄于世界.

   
    2006年5月7日，是索尼的60岁生日。虽然目前液晶电视和数码影像产品势头强劲，索尼似乎正在走出艰难时刻。但这个花甲老人所面临的景况并不乐观——英国新帅执鞭效果未现、业务整合前景不明……

　　索尼，真的已廉颇老矣了吗?

　　60年前，创始人井深大和盛田昭夫定下了“绝不模仿他人”的原则。创新精神伴随索尼拼搏至今，开辟了索尼的天地，打造出SONY的金字招牌，笼络了一代又一代的消费者。

　　如今，当不会说日语的新董事长兼CEO霍华德·斯金格，以及新科总裁中钵良治站在一起时，这本身就是索尼创新精神的一种突破，更是新战役打响前的一次铭志。


第一章 工程师+国际商人的创新之路

　　2006年4月10日，在索尼总部的索尼博物馆里，62岁的Walkman(随身听)之父高蓧(音“条”)静雄同本刊记者一起观看索尼发展历史的短片时，悄悄擦拭着眼泪。

　　高蓧静雄的百感交集缘自于他亲眼目睹了索尼创造的现代神话:从二战后一片废墟的东京起步，到现在年营业额600多亿美元，神话背后则是近60年的风风雨雨。

　　工程师+国际商人

　　1946年5月7日，在满目疮痍的东京，20多个人挤在白木屋百货公司一间33平方米的房间里，听39岁的井深大宣读一份他花了三、四天时间准备的《创业计划书》:“建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执着的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……”

　　力求建成“工程师的乐园”的东京通信工业株式会社(索尼的前身)从此成立。井深大是一位视技术为生命的人，充满了工程师的冲动与天真。在早稻田大学科学工程学院读书时，便以天才发明家而闻名。

　　井深大的幸运在于，找到了比自己小13岁的盛田昭夫搭档。盛田是一个家财殷实的日本传统酿酒世家的第15代传人，浑身散发着贵族气息。10岁时就开始旁听自家公司枯燥无味的董事会议的他，虽然毕业于帝国大学物理系，却有着灵敏的商业嗅觉。

　　天才工程师和国际商人的搭配，从此奠定了索尼的灵魂，那就是科技创新至上，营销策略辅助。

　　而此后的大贺典雄更是将两种风格合二为一。

　　当大贺还在东京艺术大学声乐系学习时，就被盛田看中，6年的穷追不舍最终让他放弃音乐而选择索尼。大贺热爱技术，读中学时曾想当一名机械工程师，以找出产品在技术上应改进的地方为追求。同时大贺又是一流的营销家，从1959年进入索尼开始，他塑造了我们熟悉的索尼产品的形象:黑、银色，精致时髦，高科技感。


　　“土拨鼠”的科技创新精神


　　“做别人没有做过的事(井深语)”，“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场(盛田语)”，索尼两位创始人的话就是索尼成功的秘诀。

　　公司在成立初期，规模小、资金少，只能从事科技含量低的电饭锅，乃至电热毯的研究与生产。即便如此，他们依然固执地认定:把发展技术作为重点，绝不模仿其他公司的技术和产品，并在以后一直忠实地遵循着这个原则。

　　也正因为此，在20世纪60年代初，索尼被称为“土拨鼠般的企业”，意思是指作为小企业的索尼不断地推出了很多以前市场上从未见过，实际上也没人制造过的东西。当索尼生产出一种新产品，同行里的巨头们就会等着看是否会成功。如果成功，他们就会向市场上推出大量的相同产品，分享胜利果实。很多年里总是首先出场的索尼就像是用于实验的土拨鼠。比如在晶体管方面，索尼原先是领先的，但后来东芝投巨资建立工厂，产量一下子就超过了索尼。与那些资金雄厚、已有数十年历史的大企业相比，根基尚浅的索尼自然处于弱势。

　　起初井深对于“土拨鼠”这种称呼非常气愤，但多年以后，他的态度变了。“作为电子企业，最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物是理所当然的事，墨守成规是落伍的表现。如果灵活地运用商品化方面的土拨鼠精神的话，就会涌现出大量的新生事物。”

　　井深的办公桌上，后来就一直摆放着员工送的土拨鼠泥塑。


　　国际商人的创新梦想


　　如果只有技术，“技术的索尼”绝不可能成为 “世界的索尼”。

　　“索尼必须向世界范围拓展，这是我们的宿命，是我们必须要走的路。”盛田昭夫坚定地表示，因为他体会到技术之外的另一种创新需求，那是一个突破日本，创造世界的梦想。

　　在索尼成立初期，“Made in Japan”差不多就是廉价、假冒伪劣商品的代名词，这让盛田心里非常不舒服。他暗暗下决心，一定要改变世界市场对这个词语的看法。在他看来，推行国际化，将企业展现给世界是改变这一现状的最佳途径。

　　这位天才的经营者为了实现公司尽快融入国际化的目的，甚至创造出一个具有国际化发音，却没有实际

方漠

第三章 痛定思痛 创新再次出征


　　成功的背后总有无数次失败的铺垫。当索尼的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。

　　但成功与失败又不能一概而论，有时是技术的成功、市场的失败，有时又是技术的失败、市场的成功。在辩证的模式中，索尼探寻着自己的发展道路。


　　执着于技术的代价


　　索尼人对特丽珑显像管的感情是很特殊的，凡参与过研发的人员都把这种经历看成是毕生荣耀，而对特丽珑显像管所带来的辉煌，又产生出无比的自信。也正因为此，他们极端相信自己的眼光，执着于自己的科研。

　　对技术的执着成就了索尼CRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。

　　盛田在其自传中提到，曾有一位年青研究人员提出了等离子方向，但索尼并不看好等离子，那位年青人被迫离开了索尼。后来，索尼沉迷于自主研发的OLED技术(自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用)，不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。

　　但市场却和索尼开了个玩笑，等离子电视和液晶电视竟然难分伯仲。索尼看重的OLED虽然是最理想的显示器，实用化问题却迟迟没有解决。最后，索尼只好选择了液晶，并和三星联手建立面板厂。

　　2005年夏，索尼在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌，其担负着延续索尼在电视领域的品牌和形象的重任。据DisplaySearch公司的调查结果，2005年第四季度，索尼在供货量和销售额方面均超过夏普，跃居全球液晶市场第一位。

　　据索尼公司高级副总裁木暮诚先生估计，液晶电视在市场上还有10~20年寿命。不知道OLED电视出场时，索尼的电视品牌是否还能保持当初的高贵?


　　忽略市场的痛苦


　　Betamax对索尼来说是一项非常重要的技术，是索尼今天在影像市场成功的技术原点和基础，但却在家庭录像市场中败走麦城。让索尼人若干年后仍然如鲠在喉的是，输掉的Betamax在技术上领先于VHS，却在家用市场上毫无建树。

　　1975年，索尼推出Betamax录像系列。盛田设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。还将1976年定为后彩电时代的“录像机元年”。

　　当索尼美国公司的总裁不愿服从时，半夜时分在床上翻来覆去睡不着的盛田给他打去电话，在电话中怒吼:“你如果在下2个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你!”

　　然而，市场是无情的。日本的JVC公司公布了与索尼抗衡的VHS规格。随后，松下、夏普、日立、三洋等大型企业相继倒向VHS。

　　VHS阵营巧妙地采用了向欧美大型家电厂商提供OEM服务的战术，这样Betamax阵营的厂商在对外出口时，也不得不采用兼售VHS的策略。

　　画质清晰、在开发和发售方面抢占了先机的Betamax逐渐被挤出市场，这是注重技术的索尼最不愿意接受的事实。他们总是无法释怀，凝结最先进技术的产品竟然被市场淘汰了。

　　当时曾负责Betamax项目的中钵良治在总结时这样说道:“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”


    市场才是创新的载体


　　在Walkman的辉煌之后，索尼内部已经形成了一种太过自信的文化，即索尼在产品规划阶段不应该倾听客户的意见。

　　“我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。”“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”创始人盛田的话在索尼被奉为金科玉律。

　　于是，出现了顾客不知道有什么用的机器狗AIBO和机器人QRIO。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说:“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗?”

　　“顾客真的需要吗?”这才是真正的金科玉律。也许，一次痛定思痛的总结，比固执己见的成功更有意义。

　　中钵出任总裁后，要求各部门员工从顾客角度出发来思考问题，抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。这一想法公布后，他便收到了公司内部很多反对的邮件，因为索尼人一直以来都认为索尼是。



第四章 新“创新”给索尼带来什么


　　索尼的稻泽工厂专门生产电视机，1969年到2004年10月的这段漫长岁月里，这里见证了索尼最骄傲产品——特丽珑电视从开始到顶峰再到衰落的全过程。而在说起2005年春季，工厂被改造生产BRAVIA液晶电视时，在这里工作了35年的森竹厂长脸上闪过一丝怅惘:“刚开始有一点难过，但想到这里将采用一种全新的技术，也就想开了。”

　　创新不是一味地追求新鲜，也不是固执地坚持己见，创新需要的是适应与选择。索尼在痛苦之后，似乎也明白了这个道