华硕鸿海殊途同归 并购映射台湾省业态
摘要：外界普遍认为华硕与技嘉成立板卡合资公司，是为了防范对通路市场虎视眈眈的鸿海并购技嘉,华硕收购
技嘉一事折射出华硕与鸿海两大巨头之间的恩怨。
2006年8月8日，技嘉正式宣布拆分板卡业务与华硕成立合资公司—技硕，外界普遍认为华硕与技嘉成立板卡合
资公司，是为了防范对通路市场虎视眈眈的鸿海并购技嘉。
然华硕业务及产品线与技嘉的严重重叠，无法体现协同效应带来的利益，相反华硕成为技硕重要股东后，可拥
有反对鸿海向技嘉提出任何并购的权力，所需成本亦相对较低，而且入股方案比较容易让技嘉股东所接受。收
购技嘉一事折射出华硕与鸿海两大巨头之间的恩怨。
成长的故事
1990年愚人节过后的第一天，四位宏碁的资深工程师拿着筹集来的1000万新台币创立了华硕，创业伊始，华硕
将公司的突破点放在了电脑主机板的设计和制造上，在当时的市场环境中，电脑主机板的设计和制造是许多大
企业都不愿意做的小生意，发展前景并不被看好。
几乎在华硕初入主板市场同时，以生产电视机旋钮起家的鸿海确立了以连接器(Connector)作为 “垂直整合”
战略的起点。
连接器是主板甚至整个电脑的神经，担负着让处理器的指令传达到每一个元件的作用。如每块主板上必不可少
的内存插槽，在1X5cm的面积布满400多个针孔大小的小洞，让传输信号的铜线可以穿过，只要有一个孔出问题
，整台电脑就会瘫痪。
虽然连接器不像内存、芯片单价那样高，但却是计算机中不可缺少的零组件，而且利润较稳定。当时几乎所有
的台湾主板厂商都向鸿海购买连接器，包括华硕，当时鸿海也看准了华硕的潜力，提供了很大的支持。
后来，一些主板大厂觉得连接器有利可图，所以投资自己建厂开模生产连接器，但是过了一段时间发现自己做
成本降不下来，与其亏钱运作，还不如向鸿海直接购买。1998年，鸿海生产的Socket7插座占全球市场的70%。
2003年鸿海连接器的年出货量达到6000万个。
从1991年到1995年，鸿海连接器业务以每年15%的速度增长，而这段时间正是主板市场蓬勃发展的时期。
青涩的转型尝试
当鸿海在连接器市场取得一定成绩后，1995年开始进军机壳市场。由于在模具，制造，成本控制上优势，当年
鸿海便成功从LG手中夺下苹果iMac电脑机箱一半的订单。从1995年到1999年，鸿海在机壳市场继续保持15%的增
长速度。
到1999年鸿海的PC机箱出货量达到1300万，占全球13%的市场份额，五年间除了为苹果提供一半的iMac机箱外，
还为当时全球最大的PC厂商康柏供应了600万机箱。
1995年，鸿海还做出一项重大决定，“向后垂直整合”进入准系统(Barebone)市场，这一决定改变了全球PC市
场发展。一般来说PC的制造可以分成11个步骤，从零件制造到组装完成向客户交付。以往台湾代工厂为IBM、HP
代工，就是将从鸿海、华硕的产品组装起来。
鸿海在掌握了大量的上游零组件制造后，开始向“准系统”组装推进，也就是说，鸿海会先将PC组装到某一个
程度，再交给代工厂完成整机组装。到1999年，鸿海的准系统出货量达到1100万台，占当年全球PC出货量的10%
，2000年这一数字上升到1800万台。此时鸿海的“制造帝国”初具雏形。
同一时期的华硕，已经早早洞察到主板市场所面临的瓶颈，开始在系统、手机、零组件等市场进行多元化布局
并向系统供应商转型，1996年底，华硕笔记本电脑研发部成立，1997年11月，华硕首台P6300笔记本电脑下线，
标志华硕正式切入笔记本电脑产品领域，并在公司产品多元化发展方略中迈出重要一步。
2000年7月，华硕正式进军家用台式电脑市场，推出9款精钻系列PC，并且不惜重金请奥运冠军刘璇做形象代言
人，并放言欲赶超联想做中国PC市场的老大，“要做中国的IBM”。
但是两年后华硕悄然退出家用桌面电脑市场，这也让华硕认识到自己在零组件和上游产业链的不足。
“代工老大”转“品牌老大”
由于在系统市场投入大量资源，2002年华硕在主板市场增长停滞，同年以制造低价主机板为核心业务的精英主
机板的出货量首度超越原来的霸主华硕。
在这种情况下华硕董事长施崇棠提出抢占技术、生产规模、品牌制高点的“巨狮理论”，强调在3C与数字整合
时代来临的情况下，不断强化创新、完善管理流程维系企业竞争力。
在华硕品牌之外成立针对低价主板市场的副品牌华擎。两年后，资本额只有华硕1%的华擎，主机板销售量已占
华硕集团20%，成功击退了精英、技嘉和微星的挑战。
发展自己的制造能力是“巨狮理论”的一个重要组成部分，随着产业的发展，越来越多的台湾IT企业开始将劳
动密集或者低利润率的制造业务外包，当2000年宏碁抛弃制造业务，将品牌和制造彻底分开之后，华硕却走上
一条相反的路，大肆扩张制造能力，每进入一个新的市场领域必定以代工先行后转向自有品牌，成为台湾省唯
一一家兼顾品牌、制造、渠道的IT公司。
施崇棠认为以“利润守恒定律”来看，当产业标准化后，利润将流向零组件层次。所以在华硕的发展蓝图中，
主机板是基点，在此基础上向上、下游整合的方向发展。现在华硕在上下游整合的体系布建上逐渐趋于完备，
斥巨资投入连接器、芯片、PCB、机箱等上游零组件制造业务，以打造完整的产业链与鸿海抗衡。
除了在苏州的制造基地外，2006年位于上海的南汇厂投产，该厂总面积约3000亩，总规划投资额为15亿美元，
生产规模约为苏州厂3倍，成为继苏州、捷克、墨西哥之后华硕第四个全球制造基地。
就在华硕苦练内功之时，2002年曾经有一个名不见经传的主板品牌在业界引起了轩然大波，包括华硕、技嘉、
微星、精英在内的一二线板卡厂家集体表现出前所未闻的紧张与关注。这个品牌就是由鸿海背后主导的富本
HOXTEK。
当时鸿海进入主板制造领域的时间并不长，由于主机板承载了几乎所有的零组件，鸿海进入这一市场可以说是
必然的。在主板的成本控制上具有先天的优势，加上与英特尔、戴尔等大厂保持良好的合作关系，使鸿海主板
的出货量很快便挤进全球前五大，其中英特尔原装主机板几乎都出自鸿海的工厂。
做惯了代工的鸿海初涉品牌市场，就被呛了一口水，一年后富本主板如流星一般陨落。富本主板的失败，并没
有打消鸿海发展自有品牌的企图心。自创品牌是件劳神费力的事儿，于是鸿海将目光转向了业内现成的品牌，
2003年鸿海通过关系企业入主台湾显示卡大厂撼讯科技，2004年收购老牌显卡厂商丽台的部分股份，并取得丽
台主板的品牌授权，随后又推出了Foxconn品牌主板。不断的尝试和努力，暴露出鸿海渴望从“代工老大”转变
为“品牌老大”的最终目的。
“赤字接单，黑字出货”
上个世纪90年代中期，台湾厂商为美国厂商提供PC代工服务时，利润还高达20%，但随着市场增长速度放缓，竞
争越来越激烈。
鸿海依靠上游零组件供应商的角色进入这一市场。2000年鸿海开始为当时全球最大的PC厂商康柏提供PC代工服
务，之后又为戴尔和惠普提供代工服务。除了在PC市场，鸿海也广泛涉足3C市场，为诺基亚、摩托罗拉代工手
机，为索尼代工游戏机，为微软、思科代工硬件产品。
在代工市场的成功，鸿海自认为是“降低成本体系化”理念的成功，将整个流程环节分成，“产品成本”和“
管理费用”两大项，这两大项又再重新细切，如“产品成本”里，又分割成七项因素:“材料成本”、“加工成
本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一
个分控制系统。
在这种全系统“控制成本”的文化之下，鸿海提出了“赤字接单，黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”，就
是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞
争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到“黑字出货”。
为了获得代工订单，鸿海甚至成立了一个部门，专门替客户卖产品，也就是说，提供设计、制造、销售一条龙
服务。
与鸿海不同，除了满足自有品牌的需求外，华硕还为先锋代工光存储产品，为苹果代工笔记本电脑和iPod，为
索尼代工笔记本电脑和游戏机，为惠普代工笔记本电脑和台式机，为戴尔和三星代工笔记本电脑，代工已经成
为华硕重要的支柱业务。
另外，到2005年，华硕主板出货量已经接近5200万片远远超过竞争对手精英、技嘉和微星。同时经过多年耕耘
进化硕品质 坚如磐石“的口号也深入人心。
不过华硕“坚如磐石”的品牌形象在深入人心的同时，也给代工业务增添了不少麻烦。好在从华硕目前的产品
线来看，与代工客户最可能产生直接冲突的只有笔记本电脑。
当年决定进入笔记本电脑业务之前，华硕内部也有不少反对声音，几乎所有人都不看好华硕能够将主板品牌的
优势，顺利延伸到系统品牌，包括徐世昌、谢玮琦等华硕创办人，都不认为华硕应该进入笔记本业务。当时业
界最常听到的评论是，系统的复杂程度远大过主板，散热、机构整合与稳定度等等问题，远比做主板要复杂多
了，板子做得好的绝对不保证可以把系统做好。
但是初入笔记本市场华硕就遭到打击，原计划在2001年笔记本电脑出货量突破100万台，但是2001年笔记本电脑
总出货量只有75万台，2002年也只有90万台。在自有品牌运营不利的情况下，华硕将笔记本业务重心转向代工
市场，2003年华硕斥资9.8亿新台币买下精英中坜厂，同时获得苹果iBook订单，笔记本电脑出货量一举冲上200
万台，同时华硕也首次进入一线笔记本电脑厂商阵营。
华硕2006年1月的财务数据显示，其笔记本电脑的营业收入已经占据了公司营收的24.6%，而主机板的营收为公
司整体收入的19.2%。通过为大厂代工，华硕改进自有品牌笔记本电脑的设计和制造工艺，到2004年华硕笔记本
电脑的总出货量达到288万台，自有品牌出货量约130万台，白牌机型出货量约30多万台，苹果与索尼等主要代
工客户出货量约120多万台。2005年出货量达到370万台，其中自有品牌180万台，进入全球前十。
“代工与品牌的管理冲突是整个台湾业界面临的问题。”宏碁创始人施振荣曾发出过这样的感叹。自有品牌壮
大、从而威胁代工订单的现象在台湾企业中比比皆是。2005年，明基收购西门子手机业务之后，诺基亚立刻宣
布减少明基的代工订单，现在华硕也不得不面对平衡品牌和制造之间的难题。
虽然丢了索尼笔记本的订单，但是施崇棠相信在生产上的投资物有所值，在他看来，放弃制造业务会让企业在
向数字家庭时代转变的过程中丧失自己的领先优势，因为这个时代的标准还未最终确定。“强大的企业基础就
是领先优势”，他对华硕的股东解释说。
即生瑜何生亮
华硕从品牌转向制造，鸿海从制造跨足品牌，两家企业都希望可以通吃研发、制造、品牌一条龙，在市场上不
免狭路相逢，但同时也都面临着与平衡自有品牌和代工业务的难题。
目前在华硕在全球笔记本电脑市场排名第九，大有赶超索尼之势，自然招致索尼不满，订单转移也是正常动作
。其实不光索尼，苹果在今年改用英特尔的芯片之后，华硕也可能会成为其潜在竞争者。而惠普、戴尔都已经
考虑到华硕自有品牌的威胁，而不敢将更多的代工订单下给它。虽然富士康目前还没有面临这样的问题，但是
自有品牌一旦做大，将不可避免受到影响。
有业内人士表示，对于华硕与鸿海之间的竞争，单纯用鸿海、华硕谁更强来评估两家企业的竞争力，难免有失
公平。华硕的优势在于长期累积的品牌信誉，巨大的研发投入，经常取得世界级大厂第一代产品的代工订单。
一旦产业进入成熟期之后，鸿海庞大的产能则会形成压倒性的优势。
以研发取胜的华硕，经常取得世界级大厂第一代产品的代工先机，鸿海则在产业、市场进入成长期之后，经常
能在市场上取得压倒性的优势，这是华硕难以比拟的。长期如此形成了“华硕做苦工，鸿海集大成”的格局。
华硕以“巨狮理论”，大规模扩张产能，2005年5200万片主板的出货量几乎是精英、技嘉、微星三家公司产量
的总和。这种速度，让一贯以量产取胜的鸿海眼红，据称华硕近期计划大力发展机箱业务，而操盘手是从鸿海
挖来的，为两家之间的恩怨记上新的一笔。鸿海则在代工以外，开始投入华硕擅长的渠道竞争，在中国大陆布
局的赛博数码广场、开设鸿利多。Foxconn的主板，不断在渠道上骚扰华硕，在争夺索尼、苹果的订单上也会你
来我往，在购并中型专业厂商上，亦可看到两家出价拼搏的局面。
大者恒大，鸿海与华硕之间的竞争只是刚刚开始，业内普遍认为鸿海、华硕下一波的产业链布局的战场，应该
会出现在消费性电子产品，以及以影像处理为主的数码相机、相机模块。
2006年6月，这一预言成为现实，鸿海宣布通过换股并购全球最大的数码相机代工厂普立尔，摇身变成全球最大
的数码相机代工厂。
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