巨人·微软·多角化

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企业成败的因素很多，但关键是战略选择。这可以从中国的巨人集团和美国的微软公司发展历程的比较分析中得以验证。

这两家企业都是民营或私营企业，都是靠电脑软件起家，具创业时的经营条件亦十分相似。

巨人集团与微软公司初期经营条件的比较
条  件                     巨  人                        微  软
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员工（人）                   4                            4
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资金(RMB/$)                4000                         3000
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产业                      电脑软件                      电脑软件
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产品（种）                   1                            1
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市场占有率（%）              0                            0
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竞争程度                    一般                        激烈
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办公室（m2）                 12                          10
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交通工具                     无                          无
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企业性质                  民有民营                    民有民营
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  1989年8月史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统；不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡。到1992年底，销售收入近2亿元，实现纯利3500 万元，企业年发展速度500%，规模和市场影响力越来越大，成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星，企业大踏步向创建之初所制定的“成为东方巨人，中国的IBM”战略目标挺进。

再考察一下美国微软公司，该公司由比尔·盖茨创建于1975年，当时加工雇员也只有4人，启动资金是3000美元，按照中美两国的消费比价，与巨人的创业资金基本相当；产品也只有一种BISIC电脑软件。微软公司的起初发展速度也十分惊人，到1977年底销售收入达到382万美元，年发展速度636% 。

由此可以看出，巨人集团与微软公司创业条件十分相似。如果有什么不同的话，那就是两上企业所处的竞争环境不可同日而语：巨人成立时，国内的计算机及软件产业仍处于起步阶段，竞争程度一般，当时只有北大方正、清华同方、联想集团、四通公司等为数不多的企业，且规模都不大。而微软创立之时，国内计算机及软件产业已相当成熟，市场竞争十分激烈，当时的IBM、Intel、DEC、惠普、王安电脑等成百上千家公司，不但规模大，而且资金雄厚、技术实力强、产品品种繁多。

尽管创业的条件和起初发展十分相似，但后来两家公司的发展轨迹发生了很大不同：巨人集团自1996年走向了衰落，今天已到了破产、倒闭的境地，公司的创始人总裁史玉柱已从亿万富翁落魄到几乎身无分文的窘境；而微软公司日益壮大，一跃成为世界巨型高科技跨国公司，目前已垄断世界80%的软件市场，公司的创始人总裁比尔·盖茨也以200多亿美元的财富成为世界的首富。

为什么起步条件十分相似，却导致了两种截然不同的发展结果：微软的崛起壮大，巨人的崛起衰败？原因当然是多方面的，如创新意识、管理水平、市场运作经验等等，但关键是两者在战略选择上的差异——

微软公司：起初选择发展方向有两种可能，软件和硬件。但比尔·盖茨经过慎密分析，硬件发展竞争不过IBM、Intel甚至刚刚成立的苹果公司，加上资本不足，最后微软公司选择了软件业。此后该公司一直依循这条产业路径，不断创新开发新产品，至1995年开发出200多种软件产品，包括霸占世界软件市场的“WINDOWS95”。微软公司尽管后来财力猛增，市值达到全球各类公司的第六名，但始终没离开软件产业，也没有涉足他业。

巨人集团：起初也选择了软件产业，但财富迅速积累后，史玉柱便沉不住气，没能象微软公司那样专一软件产业的深化，而从1993年开始了企业经营战略的转移，实施多角化经营战略，企业同时涉足两个新行业：保健品和房地产。这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折或关节点。

两种不同的战略选择必然导致两种不同的发展方式和结果：微软公司以产业深度化不断壮大和增强企业的实力和竞争力，巨人集团以产业的分散化经营日益推动实力和竞争力。比较