管理为王的ERP回归迎接ERP二次浪潮

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　　在英语中，“E”、“R”、“P”，原本就是三个最常用的字母，但是它们的组合却象一股飓风随着企业信息化的波涛迅速掠过了全世界。由于客观的历史原因，ERP在中国曾经一度受到追捧，而后归于平静，但2002年，迎着期盼、欣慰、同时夹杂着犹疑的目光，ERP再一次在众多力量的推动之下不可抗拒的奔涌而来：企业对IT应用认识的深化、ERP产品的成熟和完善、咨询公司的成长和介入……
　　
　　旧时王谢堂前燕：最初的ERP在中国
　　ERP──Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的信息管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，是海内外成熟的现代企业的运行模式的重要内容。ERP的出现，反映了时代对企业合理调配资源、最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
　　从80年代到90年代，只有超大型企业才有应用ERP的必要和可能。因为业务流程上的复杂和多样，使他们在管理上对ERP应用有着巨大的需求。在ERP的技术上，由于ERP软件必须和流程相匹配，这种定制化导致了ERP的软件成本非常高昂。同时，当时的IT基础设施的计算能力还比较低下，运行ERP系统需要企业购置大量的计算机硬件设备，在云南玉溪卷烟厂里，曾经用一个巨大车间专来专门放置这些设备的，仅那些动辄售价数百万美元的IBMS390大型机就摆了好几台。
　　软件和硬件技术决定了ERP的实施成本非常高昂。因此从80年代末到90年代中期为止，在国内实施ERP的企业往往仅是一些大型垄断性的行业企业。加之当时中国绝大多数企业主要依靠体制释放的巨大能量和关系资源驱动，管理并不是企业竞争的焦点，一般企业更不会花大价钱购买和使用ERP。犹如旧时王谢堂前燕，ERP总和一些显赫的名字伴随在一起，它只在金陵的乌衣巷口逡巡，对大多数企业而言，她仍显得高贵而不可亲近。
　　花褪残红青杏小：IT咨询的缺失
　　尽管耗费了巨大的投入，但在第一次的ERP浪潮中，即使是在这些企业名门望族之中，ERP实施效果也足够让旁观者备加怀疑。ERP脱胎于国外的IT实施历史和重视量化指标的管理传统，和所有的舶来品一样，它开始在中国这块土地上落地的时候也是水土不服。在中国企业在实施ERP过程中，不断遭遇诸如领导意识、管理机制、业务流程、技术素质以及企业文化等等这样的问题和那样的困难。直到今天，要举出一个当时公认的有说服力的案例来都异常困难。人们困惑：那时ERP的问题到底出在了哪里？
　　事实是在当时的市场环境下，企业经营者还不能发自肺腑的承认管理是一种科学。ERP是管理在IT上的实现，忽视了管理事实上也就是抛弃了ERP的灵魂。在海外成熟ERP应用领域之中，一直是厂商、咨询公司和客户三条腿共同支撑着整个企业信息系统平台的平衡，在三方之中，咨询公司的任务是打通客户的管理需求和ERP厂商的信息技术之间的隔阂。而那时国人对ERP的理解仅仅是管理软件和计算机硬件的堆砌，并没有意识到它既是一种产品，更是一种管理模式和管理思想。对计算机的盲目迷信和对管理的极度忽视，在企业应用ERP过程中形成了鲜明的对比。在这样的偏颇之下，对于ERP应用来说最关键的环节——业务流程的诊断和优化——从一开始就被放在了可有可无的地位。结合战略与信息技术的管理上的流程再造，在企业方被认为是没有必要做的，在ERP厂商方是没有能力完成的。IT咨询的缺失构成了ERP成功应用中致命的断层，使得最初的ERP在国内就象远未成熟的青杏，酸涩得让人皱眉。
　　其实在那一场喧嚣中，已经出现了诸如“星际坐标”，“贯智赋能”等一些关于IT咨询的公司名称，但是作为少数寂寞的先知，它们当时所做的，更重要的还是默默进行行业经验的积累与完善，蓄积力量迎接真正成熟的ERP二次浪潮的到来。
　　扶摇直上九万里：第二波ERP浪潮
　　WTO之后的中国企业，整体上已经进入了管理竞争的时代，作为管理在IT上的实现，ERP显示出了它固有的价值和巨大的需求。逃避它，也许就是在逃避胜利。
　　作为国内最大的软件销售企业的连邦软件，在针对全国各大连锁店的管理时，曾经遇到了令人头疼的障碍。作为贯能管理技术服务有限公司董事长，吴铁曾经亲历了连邦软件的创业，回想起那段历史他感触颇深：“企业做到一定规模，战略问题明确了，基础管理平台也已经建立起来，但如果没有合适的IT系统来支持，运营效率将无法保障。我在连邦做了六年的运营管理，我们没有停止过对IT应用的投资，但由于缺乏整体设计，一直没有实现集成化的应用和管理，因而一直没有很好地解决问题。”
　　在以崭新的视角重新打量ERP的时候，我们还发现另外一个重要特点，即：和ERP软件产品一样，IT咨询的重要性开始显露出来，并被越来越多的企业接受；IT咨询服务供应商的专业水准和能力直接影响到企业IT应用项目的成败。与此适应的是，IT咨询服务市场也在不断细分，IBM走的是大而全的IT服务的路子；五大和汉普是侧重ERP系统的实施咨询；而贯能不同，正如吴铁所言：“事实上，企业IT应用首先是一个管理问题，其次才是一个技术问题，因此，贯