ERP厂商各显神通，谁在做多ERP？

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《经济观察报》：谁在做多ERP？
　　2002年，国内产业热点首推ERP，市场可谓火爆异常：国内软件企业中，新中大推出互动管理i6系统、神州数码与鼎新电脑股份有限公司合资推出易飞ERP系列产品、金蝶发布企业信息化整体解决方案、用友则亮出了其招牌菜——U8ERP全线产品；
　　
　　今年4月初，美国企业管理软件供应商PeopleSoft软件公司宣布正式进军中国市场，标志着国际四大企业管理软件供应商——Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft均在中国落户。
　　同月中旬，用友公司董事长王文京在广州宣布：目前该公司正在进入公司的第二个业务战略阶段，“今后我们不仅是财务软件供应商，更重要的是ERP供应商，我们的产品已经成熟，目前我们已经将公司全部的资源和力量集中在ERP上边。”
　　同时，国内厂商中的金蝶、神州数码、速达软件等软件厂商纷纷宣布进军管理软件，并发布自己的产品，中国台湾的ERP厂商也开始进驻大陆市场。有消息说微软也将目光盯上了ERP这块肥美的蛋糕。一时间有人盛传，中国ERP的盛餐时代就要来临了。
　　投资商纷纷涌入淘金
　　IDC发布统计结果，1997年，整个大中华区的ERP市场规模达到7840万美元，一直到2002年，大中华区的ERP市场，将以29.5%的年复合成长率增加，增加到2.43亿美元；2002年到2005年的ERP市场规模将在较高基数保持快速增长的势头，有机构预测，可以达到25%的增长速度。
　　更有利好消息传出：国家有关部门正在通过一项法案，国营企业导入ERP系统，可以减税10%或者是提供专项资金扶持，以尽快提升企业管理信息化。
　　尽管现阶段国内企业的IT投入还不到其销售额的1%，但有专家估计，到2005年，国内企业对IT采购的投入将达到5%左右，这一水平已相当接近美国。
　　在这个作多ERP的阵营中，既有SAP、Oracle这样的国际品牌，又有用友、金蝶、利玛、浪潮国强、新中大这样的国产老字号，还有联想、长城、神州数码等一批IT制造巨头和分销商。此外还聚集着一大批数目多得多的“第三梯队”、“第四梯队”的中小企业。其中从会计、财务管理软件逐步向管理软件转型的企业如用友、金蝶、新中大等大都已在ERP市场站住了脚，而一开始就以ERP的方式切入市场的企业，则大多没有发展起来。
　　用友软件股份有限公司总裁何经华就是ERP的热烈鼓吹者。他认为，目前ERP成熟自三个方面：一是业界、媒体的大力宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是WTO加入后的推动力；四是企业发展和竞争的需要。中国政府目前所倡导的企业信息化，将可能带动中国未来五到十年整个国家与国际接轨。中国ERP的风潮大概会有五年到八年，其中大型企业将是第一批面临冲击的，换句话说，它们将是第一波立即要上ERP的。
　　ERP成功率并不高
　　事实上，在ERP概念被媒体关注之前，国家早就有了ERP项目的规划。专家介绍，我国的ERP建设应该有三次高潮：90年代初在政府部门推动下，全国各重点企业通过国家贷款上了一批。有资料显示，我国企业早期安装了1000多套ERP及MRPⅡ系统，花了80多亿元，但效果并不理想。第二批是在90年代中期，国外的ERP厂商进入中国，主要为在中国的外企服务，国内一些大的企业如美的、康佳等也开始上ERP项目。如今的ERP热，可以算做第三次浪潮。
　　20世纪90年代以来，中国企业曾先后引入了各种管理方法(如JIT、TQM、LP、APS、AM等)和管理系统(如MIS、DSS、ERP、SCM、CRM等)。但是，无论是MRP、MRPII，还是ERP，迄今为止在中国却鲜有成功的例子。柳传志一句“上ERP是找死，不上ERP是等死”，更令不少企业在是否要上ERP的问题上畏首畏尾，瞻前顾后。
　　统计显示，我国企业至今已在ERP系统上投资逾80亿元，但成功率只有10%-20%。有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。
　　无可否认，目前国内ERP市场还很不成熟，不仅企业客户缺乏整体规划，缺乏实施控制；软件供应商的管理也缺乏整体设计。由于国内厂商大部分客户集中在中、小型企业，遂导致现在ERP市场炒作得很厉害，但市场空间并未见扩展。
　　“目前国内很多的软件供应商都在打ERP的旗号，”某业内人士谈到：“媒体对ERP认识也有模糊的地方，很多企业的产品都谈不上ERP，而是在ERP框架之下的搭建某些模块，现在我没有看到有一家企业完成了这样的集成。”
　　速达软件公司董事长岑安滨说：“也许IT业的所谓精英太喜欢制造名词，发明好多概念，我们做ERP的时候，实际上不应该仅仅去为ERP而ERP，大家应该用实用主义观点来解决问题，多为企业解决最紧迫的问题，而不要拖累了企业的发展。”ERP并非万能灵药
　　据了解，在ERP项目实施中，最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理方式常常带有人为的色彩，而ERP讲求的是中规中矩的程序式、透明化管理。因此一旦实施ERP，很容易打破企业惯常的管理模式，使企业在各种新系统之间疲于应付，陷入混乱。“中国的企业尤其是中小企业发展速度太快，也加剧了ERP严格的流程与企业现有管理流程的矛盾。”一位来自制造业的企业