在岗一分钟尽职六十秒
时间：2006-10-16 23:15 来源：搏越在线 作者：邓正红 阅读：次
所谓员工的信誉，就是在多年的工作中养成的，并经企业和周围员工共同认可的一种评价。员工信誉的优劣则决定着个人职业生涯的寿命和质量。培养员工的信誉，就是要打造一支技能精、作风硬、讲诚信、肯奉献的员工队伍，通过教育和引导员工爱岗敬业，勤于钻研，团结合作，敢打硬仗，不计得失，使（本文来自博锐邓正红专栏）员工树立正确的职业价值观，能够将个人命运与企业发展紧密联系在一起。这是企业实现长足发展的重要内涵。在岗一分钟，忠于职守六十秒，要求员工具备良好的职业理念，讲求诚信，珍惜岗位，严守岗位纪律，能够立足本职，以远大的职业理想认真对待工作的每一个细节；工作实践中，能够与他人团结合作，共同承担工作风险和工作压力，具有长远眼光和吃苦耐劳精神。
中国石化企业文化的灵魂就是“责任”二字，包括岗位责任和管理责任，自觉履行岗位责任制，是中国石化对每一名员工铁（本文来自博锐邓正红专栏）的纪律。员工一旦进入岗位，任何行为都会受到制度的规范和制约，都有严格的规定和要求。
济南炼油厂二催化车间管理之严是出了名的。按照规定，岗位上说与生产无关的话，谈与生产无关的事算（本文来自博锐邓正红专栏）违纪，内操到外操岗位吃饭喝水算串岗，车间人员无故离开装置算脱岗，连值班记录填写不规范、不详实也按违规处理。
他们把健全完善并落实执行规章制度作为严格管理的入手处，在不断完善包括岗位责任制、岗位巡检制在内的十项基本制度的同时，根据实际，自行制定了现场动火三级检查、操作波动三级总结、岗位缺员自动补位、事故状态强强组合、职工岗位培训、职工员工优胜及进步奖励等三十多项制度（本文来自博锐邓正红专栏）和规定。每项制度始终如一地得到执行落实。例如，为准确掌握装置运行情况，提高交接班质量，保证生产操作平稳，车间明确规定，有关人员必须提前到岗。其中，车间领导提前二十分钟到岗，管理人员和班长提前十五分钟到岗，一般人员提前十分钟到岗。近十年中，车间人员换了又换，但规定一直毫不走样地延续执行。
对违章违纪行为，他们教育从严，批评从重，处理不讲人情面子，没有“下不为例”。去年以来，车间先后出现了四起轻微违章，每次他们都及时通报，公开批评，最后处理也十分严厉。职工养成自觉从严，时（本文来自博锐邓正红专栏）时处处按制度和规定工作的意识和习惯。由于管理严格，装置自开工以来没有发生一起由人员违规造成的安全事故和生产波动。
二催化管理的法宝就是，注重细节，抓大不放小，把长周期运行目标细化落实到生产操作和装置管理的每一环节，踏踏实实地把每件小事做好。设备巡检是生产操作的正常程序。济炼二催化车间将这一程序分解为五个“规定动作”。第一，巡检必须按规定的时间、线路和步骤进行，该查的设备一台不能少，该到的部位一个不能缺。第二，不仅巡检重点设备，而且检查周边设备和相关（本文来自博锐邓正红专栏）设备。第三，不仅看设备表面情况，而且要观察检测设备的运行状况。第四，每次巡检要有翔实的书面记录，要对巡检结果做出分析判断。第五，班与班之间的巡检记录要认真核对，发现出入或误差随时向车间报告。高质量的巡检使问题和隐患能及时发现排除，保证了生产的安稳运行。
他们对职工的基本要求是，“在岗一分钟，精心六十秒”，对岗位每一个参数熟记于心，对每一个操作上的细微变化明察秋毫，做到“四个精心”（精心操作、精心巡检、精心管理、精心维护），“三个心中有数”（对原料性质心中有数、对工艺条件心中有数、对设备状况心中有数）。从2005年起，他们开始实施“五化”管理（岗位培训制度化、岗位操作标准化、岗位用语文明化、岗位交（本文来自博锐邓正红专栏）接班规范化、岗位环境优美化），对记录填写、岗位用语、工具摆放、交接班程序等细小环节作出具体规定，要求职工在作好生产的同时，把每件小事做精做细做到位，实现车间工作的整体达标与完美。
二催化车间推出“今日我当主任”的职工培训科目，让班组长或生产骨干轮流进入主任角色，参与车间的生产安排、操作调整、安全管理、统计报表等管理事项，增强他们的全局观念、独立思考能力和预防应对意外情况的能力。这一举措，成为了他们提升和强化职工业务技能的得力之作。他们提出了一系列新思路和做法。在安全管理上，过去是“一人做事一人当”，就事论事；现在是“一次波动，三级总结”，生产出现问题和异常，当班人员要写情况报告，非当班人员要写分析报告，技术管理人员要写总结报告，共同分析原因和教训。在设备管理上，过去是不坏不（本文来自博锐邓正红专栏）修，不停不查，现在他们实施预防性检修，对所有设备特别是重点设备定期“会诊”，发现隐患随时排除，关键零部件是否更换不是依据年限，而是根据实际运行情况。特别是在职工技能培训方面，他们以培养全能操作员为目标，以提高应对意外情况为重点，实行“双导师制”（车间领导和技术人员共同担任新员工技术指导）、岗位定期轮换、岗前培训考核，进行反事故演练等，对职工进行全程、全能、全方位培训。现在，该车间80％职工达到全能操作员水平，每个职工都能独立承担岗位工作，能熟悉和掌握几个岗位的操作要求，独立处理各种意外情况，为生产的安稳长优提供了有力支持和保证。
安庆石化炼油一部在催化装置推行“班前提问制”，由装置工艺技术人员通过“班前提问”，对操作人员接班前的巡回检查质量进行评判，敦促操作人员以精细的工作质量确保装置安稳生产和产品质量。催化装置系安庆石化的“核心装置”和创效支柱。该装置的运行状况，对安庆石化其它装置生产和产品质量均起着“牵一发动全身”的作用。近年来，炼油一部一直坚持“班前预巡检制”，即操作人员在接班前就对装置各部位运行情况，塔罐容器的压力、温度、液位、流量及阀门（本文来自博锐邓正红专栏）的开度、阀位等情况进行预检查，以便及时了解设备运行状况，为当班人员优化生产提供第一手资料。但由于操作人员的操作水平和工作态度的差异，“班前预巡检”的质量也参差不齐。为了提高操作人员的预巡检责任心，将各类事故消除在萌芽状态，该部催化装置工艺技术人员率先开展“班前提问制”。即由技术人员和装置负责人在操作人员预巡检后至开交接班会前，通过对接班人员预巡检情况进行提问，了解操作人员对装置生产情况的掌握是否全面，对巡检不到位的提出严厉批评，并同经济责任制挂钩。此举不仅提高了操作人员的执行力，减少了交接班时的矛盾和问题。而且也促进了技术人员的工作责任心和对生产的关注度。
武汉石化深入开展“狠反‘低、老、坏\’，严细抓管理”活动，从三个方面入手狠反“低、老、坏”。首先是要“确事”，使人人明确自己的工作内容。管理人员要明晰各个岗位的工作规范、工作权限与责任；生产操作人员要明确自己每天工作时的每一项工作的具体内容和要求；机关处室人员要明确各个岗位每天应处理的事项、管理责任以及结果反馈等。杜绝工作无计划、无安排。脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里的现象。其次是要“定规”，认真落实岗位责任制。各单位要对本单位各个岗位的责任制进行审查，确定工作标准，细化内容。岗位工作要标准化、定时化、责任化，杜绝形式主义、教条主义。各级领导干部、管理人员、操作人员要克服侥幸心理，养成严（本文来自博锐邓正红专栏）格执行规章制度的习惯，规范严谨、按照制度办事。第三是要“明责”，加强检查、督促。现在厂里的大部分规章制度、管理规定是健全的，但在具体工作中，却经常出现落实不下去的现象，其结果往往是使规定、规章制度束之高阁，在实际工作中仍是我行我素。为什么会造成这种情况？除了制度的可操作性差外，主要是在对制度执行的检查、考核不够严格，没有下狠心去抓，导致责任不落实，考核不到位。对工作不能只是布置、安排，更重要的是落实监督检查，落实考核与奖惩。要严格起来，瞪大眼睛抓考核，要将严细管理的结果与职工收入、与管理人员的进退挂钩。严格考核是狠反“低、老、坏”必不可少的手段，要让违章违纪职工有切肤之痛，要让广大职工受到触动、受到教育，逐步让全厂职工在潜意识中形成对制度的敬畏，从而养成自觉遵守制度的习惯。在此基础上，还要进一步落实长效机制，深化岗位责任制的相关要求，形成严格、完善的管理制度。
胜利油田胜利采油厂采油一矿坨一站于1964年开始投入开发使用，集原油脱水、油气分离和原油外输于一体，是胜采一矿油气外输的最后一道大门，现在每年承担着50万吨原油和1300万立方米天然气的外输任务。由于设备陈旧、具有易燃易爆等特点，管理难度相当大，工作稍一疏忽，后果（本文来自博锐邓正红专栏）就不堪设想。为绷紧安全生产这根弦，多年来，该站本着对企业负责、对职工负责的原则，牢固树立“安全生产就是最佳效益”的理念，在全站创造性地实施了“红黄绿”分类管理法，做到了安全管理无漏洞、隐患治理无死角。
博锐1
该站按照HSE管理体系，根据全站各岗位安全危险程度，以及平时检查中出现问题的频次，把全站岗位区域划分为红色、黄色和绿色三类管理区域。他们将原油罐、轻烃站、药剂泵等要害部位划为红色区，把化验室、加热炉、配电系统等部位划分为黄色区，将消防泡沫室及其他场地、设施划分为（本文来自博锐邓正红专栏）绿色区。在每一类区域中，设置不同等级的安全警示牌和温馨提示语，随时提醒员工和外来人员注意相关安全事项。这样一来，实现了安全管理全区域覆盖，做到不留任何管理漏洞。
职责清，责任才能明；责任明，安全管理才能上水平。为避免岗位职责不清、责任不明，该站组织职工学习了安全生产管理法规和管理制度，并将HSE管理体系中的安全责任制作成标牌发到各岗位，强化了岗位安全责任意识。他们对红、黄、绿三类生产管理区域，根据安全生产责任制的职责范围，实施了专人承包，红色等级区域由站长、指导员、副队长承包，黄色区域由安全员、班长和副班长承包，绿色区域由普通职工承包，并严格要求承包人依照岗位安全责任制，履行各（本文来自博锐邓正红专栏）自安全职责，实现了责任界定无缝隙。如分离器区现在属于由队干部承包的红色等级区域，在没有划分承包区域之前，分离器的运行经常出现运行不稳的现象。区域划分后，由于责任到人，检查和落实到位，分离器的运行一直保持平稳，再没出现过分离器跑油或串气的事情。
炼油一部I套常减压三班以独创在“三勤”管理方法，不断提高产品质量，主要技术指标馏出口合格率全月保持在了100%的全年最好水平。该班通过班前会和炼油一部网页，加强质量知识学习和质量方针了解，积极开展“降废减损提质，节能降耗增效”为主题的质量讨论和合理化建议活动等活动，其中仅合理化建议就提出近20条，有效增强了职工的质量意识和竞争意识。他们同（本文来自博锐邓正红专栏）时还结合装置日常生产操作特点，创立了勤动眼、勤动口、勤动手的“三勤”质量管理方法，即勤动眼，精心盯表，密切关注各项参数的细微变化；勤动口，根据操作情况，积极开展相互间在交流与协调，努力优化操作；勤动手，多跑现场，对运行中的波动及时进行现场调节，确保生产平稳。“三勤”质量管理方法给该班带来了以工作质量保产品质量的良好氛围。
中国石化企业文化的灵魂就是“责任”二字，包括岗位责任和管理责任，自觉履行岗位责任制，是中国石化对每一名员工铁（本文来自博锐邓正红专栏）的纪律。员工一旦进入岗位，任何行为都会受到制度的规范和制约，都有严格的规定和要求。
济南炼油厂二催化车间管理之严是出了名的。按照规定，岗位上说与生产无关的话，谈与生产无关的事算（本文来自博锐邓正红专栏）违纪，内操到外操岗位吃饭喝水算串岗，车间人员无故离开装置算脱岗，连值班记录填写不规范、不详实也按违规处理。
他们把健全完善并落实执行规章制度作为严格管理的入手处，在不断完善包括岗位责任制、岗位巡检制在内的十项基本制度的同时，根据实际，自行制定了现场动火三级检查、操作波动三级总结、岗位缺员自动补位、事故状态强强组合、职工岗位培训、职工员工优胜及进步奖励等三十多项制度（本文来自博锐邓正红专栏）和规定。每项制度始终如一地得到执行落实。例如，为准确掌握装置运行情况，提高交接班质量，保证生产操作平稳，车间明确规定，有关人员必须提前到岗。其中，车间领导提前二十分钟到岗，管理人员和班长提前十五分钟到岗，一般人员提前十分钟到岗。近十年中，车间人员换了又换，但规定一直毫不走样地延续执行。
对违章违纪行为，他们教育从严，批评从重，处理不讲人情面子，没有“下不为例”。去年以来，车间先后出现了四起轻微违章，每次他们都及时通报，公开批评，最后处理也十分严厉。职工养成自觉从严，时（本文来自博锐邓正红专栏）时处处按制度和规定工作的意识和习惯。由于管理严格，装置自开工以来没有发生一起由人员违规造成的安全事故和生产波动。
二催化管理的法宝就是，注重细节，抓大不放小，把长周期运行目标细化落实到生产操作和装置管理的每一环节，踏踏实实地把每件小事做好。设备巡检是生产操作的正常程序。济炼二催化车间将这一程序分解为五个“规定动作”。第一，巡检必须按规定的时间、线路和步骤进行，该查的设备一台不能少，该到的部位一个不能缺。第二，不仅巡检重点设备，而且检查周边设备和相关（本文来自博锐邓正红专栏）设备。第三，不仅看设备表面情况，而且要观察检测设备的运行状况。第四，每次巡检要有翔实的书面记录，要对巡检结果做出分析判断。第五，班与班之间的巡检记录要认真核对，发现出入或误差随时向车间报告。高质量的巡检使问题和隐患能及时发现排除，保证了生产的安稳运行。
他们对职工的基本要求是，“在岗一分钟，精心六十秒”，对岗位每一个参数熟记于心，对每一个操作上的细微变化明察秋毫，做到“四个精心”（精心操作、精心巡检、精心管理、精心维护），“三个心中有数”（对原料性质心中有数、对工艺条件心中有数、对设备状况心中有数）。从2005年起，他们开始实施“五化”管理（岗位培训制度化、岗位操作标准化、岗位用语文明化、岗位交（本文来自博锐邓正红专栏）接班规范化、岗位环境优美化），对记录填写、岗位用语、工具摆放、交接班程序等细小环节作出具体规定，要求职工在作好生产的同时，把每件小事做精做细做到位，实现车间工作的整体达标与完美。
二催化车间推出“今日我当主任”的职工培训科目，让班组长或生产骨干轮流进入主任角色，参与车间的生产安排、操作调整、安全管理、统计报表等管理事项，增强他们的全局观念、独立思考能力和预防应对意外情况的能力。这一举措，成为了他们提升和强化职工业务技能的得力之作。他们提出了一系列新思路和做法。在安全管理上，过去是“一人做事一人当”，就事论事；现在是“一次波动，三级总结”，生产出现问题和异常，当班人员要写情况报告，非当班人员要写分析报告，技术管理人员要写总结报告，共同分析原因和教训。在设备管理上，过去是不坏不（本文来自博锐邓正红专栏）修，不停不查，现在他们实施预防性检修，对所有设备特别是重点设备定期“会诊”，发现隐患随时排除，关键零部件是否更换不是依据年限，而是根据实际运行情况。特别是在职工技能培训方面，他们以培养全能操作员为目标，以提高应对意外情况为重点，实行“双导师制”（车间领导和技术人员共同担任新员工技术指导）、岗位定期轮换、岗前培训考核，进行反事故演练等，对职工进行全程、全能、全方位培训。现在，该车间80％职工达到全能操作员水平，每个职工都能独立承担岗位工作，能熟悉和掌握几个岗位的操作要求，独立处理各种意外情况，为生产的安稳长优提供了有力支持和保证。
安庆石化炼油一部在催化装置推行“班前提问制”，由装置工艺技术人员通过“班前提问”，对操作人员接班前的巡回检查质量进行评判，敦促操作人员以精细的工作质量确保装置安稳生产和产品质量。催化装置系安庆石化的“核心装置”和创效支柱。该装置的运行状况，对安庆石化其它装置生产和产品质量均起着“牵一发动全身”的作用。近年来，炼油一部一直坚持“班前预巡检制”，即操作人员在接班前就对装置各部位运行情况，塔罐容器的压力、温度、液位、流量及阀门（本文来自博锐邓正红专栏）的开度、阀位等情况进行预检查，以便及时了解设备运行状况，为当班人员优化生产提供第一手资料。但由于操作人员的操作水平和工作态度的差异，“班前预巡检”的质量也参差不齐。为了提高操作人员的预巡检责任心，将各类事故消除在萌芽状态，该部催化装置工艺技术人员率先开展“班前提问制”。即由技术人员和装置负责人在操作人员预巡检后至开交接班会前，通过对接班人员预巡检情况进行提问，了解操作人员对装置生产情况的掌握是否全面，对巡检不到位的提出严厉批评，并同经济责任制挂钩。此举不仅提高了操作人员的执行力，减少了交接班时的矛盾和问题。而且也促进了技术人员的工作责任心和对生产的关注度。
武汉石化深入开展“狠反‘低、老、坏\’，严细抓管理”活动，从三个方面入手狠反“低、老、坏”。首先是要“确事”，使人人明确自己的工作内容。管理人员要明晰各个岗位的工作规范、工作权限与责任；生产操作人员要明确自己每天工作时的每一项工作的具体内容和要求；机关处室人员要明确各个岗位每天应处理的事项、管理责任以及结果反馈等。杜绝工作无计划、无安排。脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里的现象。其次是要“定规”，认真落实岗位责任制。各单位要对本单位各个岗位的责任制进行审查，确定工作标准，细化内容。岗位工作要标准化、定时化、责任化，杜绝形式主义、教条主义。各级领导干部、管理人员、操作人员要克服侥幸心理，养成严（本文来自博锐邓正红专栏）格执行规章制度的习惯，规范严谨、按照制度办事。第三是要“明责”，加强检查、督促。现在厂里的大部分规章制度、管理规定是健全的，但在具体工作中，却经常出现落实不下去的现象，其结果往往是使规定、规章制度束之高阁，在实际工作中仍是我行我素。为什么会造成这种情况？除了制度的可操作性差外，主要是在对制度执行的检查、考核不够严格，没有下狠心去抓，导致责任不落实，考核不到位。对工作不能只是布置、安排，更重要的是落实监督检查，落实考核与奖惩。要严格起来，瞪大眼睛抓考核，要将严细管理的结果与职工收入、与管理人员的进退挂钩。严格考核是狠反“低、老、坏”必不可少的手段，要让违章违纪职工有切肤之痛，要让广大职工受到触动、受到教育，逐步让全厂职工在潜意识中形成对制度的敬畏，从而养成自觉遵守制度的习惯。在此基础上，还要进一步落实长效机制，深化岗位责任制的相关要求，形成严格、完善的管理制度。
胜利油田胜利采油厂采油一矿坨一站于1964年开始投入开发使用，集原油脱水、油气分离和原油外输于一体，是胜采一矿油气外输的最后一道大门，现在每年承担着50万吨原油和1300万立方米天然气的外输任务。由于设备陈旧、具有易燃易爆等特点，管理难度相当大，工作稍一疏忽，后果（本文来自博锐邓正红专栏）就不堪设想。为绷紧安全生产这根弦，多年来，该站本着对企业负责、对职工负责的原则，牢固树立“安全生产就是最佳效益”的理念，在全站创造性地实施了“红黄绿”分类管理法，做到了安全管理无漏洞、隐患治理无死角。
博锐1
该站按照HSE管理体系，根据全站各岗位安全危险程度，以及平时检查中出现问题的频次，把全站岗位区域划分为红色、黄色和绿色三类管理区域。他们将原油罐、轻烃站、药剂泵等要害部位划为红色区，把化验室、加热炉、配电系统等部位划分为黄色区，将消防泡沫室及其他场地、设施划分为（本文来自博锐邓正红专栏）绿色区。在每一类区域中，设置不同等级的安全警示牌和温馨提示语，随时提醒员工和外来人员注意相关安全事项。这样一来，实现了安全管理全区域覆盖，做到不留任何管理漏洞。
职责清，责任才能明；责任明，安全管理才能上水平。为避免岗位职责不清、责任不明，该站组织职工学习了安全生产管理法规和管理制度，并将HSE管理体系中的安全责任制作成标牌发到各岗位，强化了岗位安全责任意识。他们对红、黄、绿三类生产管理区域，根据安全生产责任制的职责范围，实施了专人承包，红色等级区域由站长、指导员、副队长承包，黄色区域由安全员、班长和副班长承包，绿色区域由普通职工承包，并严格要求承包人依照岗位安全责任制，履行各（本文来自博锐邓正红专栏）自安全职责，实现了责任界定无缝隙。如分离器区现在属于由队干部承包的红色等级区域，在没有划分承包区域之前，分离器的运行经常出现运行不稳的现象。区域划分后，由于责任到人，检查和落实到位，分离器的运行一直保持平稳，再没出现过分离器跑油或串气的事情。
炼油一部I套常减压三班以独创在“三勤”管理方法，不断提高产品质量，主要技术指标馏出口合格率全月保持在了100%的全年最好水平。该班通过班前会和炼油一部网页，加强质量知识学习和质量方针了解，积极开展“降废减损提质，节能降耗增效”为主题的质量讨论和合理化建议活动等活动，其中仅合理化建议就提出近20条，有效增强了职工的质量意识和竞争意识。他们同（本文来自博锐邓正红专栏）时还结合装置日常生产操作特点，创立了勤动眼、勤动口、勤动手的“三勤”质量管理方法，即勤动眼，精心盯表，密切关注各项参数的细微变化；勤动口，根据操作情况，积极开展相互间在交流与协调，努力优化操作；勤动手，多跑现场，对运行中的波动及时进行现场调节，确保生产平稳。“三勤”质量管理方法给该班带来了以工作质量保产品质量的良好氛围。
(责任编辑：admin)
顶一下
(0)
0%
踩一下
(0)
0%
最新内容
推荐内容