目前，特别是IT行业的项目管理，绝大多数项目都经受着“项目黑洞”的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。由于项目具有明确的时限性，在项目执行的过程中，项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。但是由于项目经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着认识不清，管理不善这样的问题，导致了项目团队生产力下降，项目进度迟缓，最终导致了项目实际进度赶不上计划进度。

1．人员流动对项目团队生产力的影响

人员流动性的增强作为一种社会现象，逐渐被人们所接受和认可。项目经理也认为项目团队中适当的人员流动是可以理解的，甚至认为可以增强团队的适应能力，只要能够及时雇佣同样技术的人员来代替他，就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。但是，实际上，团队人员的流动将从多方面削弱团队的生产率。

1．1 人员流动对团队可用人数的影响

假设有这样一个场景：从一月开始，有一个N（假设为100）人的项目组，这N个人已经在一起工作了两年。三月一日开始实行的一些新的人事政策引起了固定的人员退出率R，假定每月损失n（假设为8）个人。每当有人退出时，项目经理就立刻再雇用一个人来代替他，并对新加入的人做C（假设为2）个月的培训，然后新人才能融入项目之中。这个管理场景可以使用图1来表示。那么，该团队在项目周期内的可用人数是否达到100人呢？

直觉也许会告诉我们，每当有一个人退出时，就立刻雇用一个来代替他，虽然在开始，人员要进行培训，但是等到培训结束，新员工投入到团队工作之后，团队的可用人数将慢慢恢复到原来水平——100人。但实际却不是这样乐观。通过模拟程序运行，可以得出在不同时间段，团队的可用人数。如图1所示：

通过模拟输出可以看出，在开始的两个月内团队可用人数直线下降，到5月1日之后，团队可用人数将围绕84上下起伏，但再也不可能恢复到原始团队可用人数——100人。这是因为在3月和4月份，只有人员的退出和雇用新人进行培训，而没有人员补充到团队的项目工作中去；到了5月份，有部分新人完成了为期两个月的培训，投入到项目工作中来，同时又有人员的退出，这两者的综合作用结果是：虽然团队的整体人数一直维持在100人，但总是有部分新人在接受培训，从而使团队的可用人数只能维持在84（平均可用人数）上下波动，而再也不能达到原来的100人了。可以看出，项目团队人员的流动性对团队可用人数的影响非常大，可用如下公式表示：
    NE = R*C

其中

egative Effect，负面影响；
R——人员退出率
C——培训周期

1．2交流损失

团队中人员的流动直接导致团队可用人数的降低，进而影响了团队的生产力。为了尽量保持团队总人数不变，项目经理在损失一个人时，立即雇用一人来替代他。但这样做只能保持团队人数在一个低水平的平衡，在形式上保证了团队具有84个人的生产率，由于培训后的新人投入项目团队的工作过程，产生交流损失，影响到团队的生产力，使得团队的整体生产力达不到已经配合默契的84人团队所具有的生产率。

经过培训的人员加入开发团队，初期的影响是负面的。第一天这个新来的人员干不了什么有用的事情，为了学习和交流，他还会占用其他人的时间，降低了团队的生产力，也即交流损失。随着共同工作的时间越来越长，由于团队的一种潜力——凝聚效应，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，升值能够克服交流的损失，从而作为一个整体，能够比单个个体的简单加和做得更好，如图2所示。

因此项目经理一定要树立起团队人员的流动是团队生产力低下的重要原因，项目管理需要通过多方面来保持团队的稳定。

增强团队的凝聚力，用以保持团队的稳定。首先要增强成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；其次要增强团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；最后增强团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
为了尽量减少交流损失，除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。同时还要把凝聚在一起的团队——准备充分、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一。

2．冲突没能及时解决

只要在项目开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。但是，有时项目经理缺乏直接同项目组成员之间的信息交流通道，抑或未能对成员间的冲突未能很好的把握，没能及时解决冲突，导致冲突影响到项目的进度。

冲突应当引起重视，并尽快得到解决。最好是在项目启动之前，就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道，比如项目意见经理信箱等。

项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为，而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突，通过正式的谈判不容易取得理想的效果，因为谈判通常都是零和游戏，我所得到的任何东西都是你所失去的；而通过非正式的调解可以很容易的解决，也就是通过一个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识。

要在冲突完全形成之前就去调解，甚至在项目开始之前，我们就要先宣布：所有人的“赢”都是受重视的。在任何冲突刚出现，还没有变得很明显的时候，就需要一些受过训练的调解人，来告诉冲突双方：你们根本不是敌对的双方，你们是站在同一边的，跟你们作对的是这个问题。这样，冲突双方可能很快达成有意义的共识，冲突双方开始理解、尊重对方的需要，尽量思考以前从没想过的方案。交涉每进展一步，彼此之间的信任就会加深一层，成功的机会也就多一分。

3．会议常常没有明确的议程

在项目管理过程中，特别是项目正面临着巨大的困难时，企图加快项目进度的、没有确定议程的会议就非常多。这些会议的本意都是解决问题的，但是由于组织者本身都不知道面临的问题是团队的哪个部分出问题了，所以会议常常没能够制定出明确的议程，结果是与会人员就会特别多，因为这些人在参加会议之前会想到：不出席会议是否完全安全呢？讨论没结果，因为参会人员太多，问题难以落到实处；最终浪费了与会人员的宝贵时间和精力，甚至信心。
 
为了避免这种现象浪费项目开发的时间进度，对项目期间会议的召开，建议遵循以下两点原则：

A.个会议一个公开的议程。为每个会议制定一个公开的议程，每个会议都要尽量短，让人们可以根据需要选择参加其中的一部分；会议要严格按照议程进行，这样人们就不必担心自己不参加的会上有与其相关的主题。

B.前进行一个小小的仪式。在每次会议开始的时候先进行一个小小的仪式。如果做的合适，可以让所有人注意到保持会议精简的价值以及项目的目标和理想状态。仪式可以分为五步：一是主持人告诉大家：哪怕减少一个与会者也是有价值的；二是其他人对此表示同意；三是主持人根据会议的情况，选择一个最不应该浪费时间的人，给他自由，帮他们节约宝贵的时间；四是此人在离开之前告诉大家他对会议的希望；五是其他人表示同意他离开；六是此人离开会场。然后重复二至六步，直到没有人可以减少为止。此时留在会场中的将是同问题相关并迫切希望解决问题的人员。

4．通过压力抢进度

项目开发好像总是不能够在规定的时间内完成。在预感到项目时间紧迫时，项目经理就会尽力拧紧螺丝钉——让项目团队中的成员超负荷工作，让开发人员加班，企图通过压力抢进度。

实际上增加加班时间只会降低生产力。虽然项目开发人员都喜欢压力，至少在压力不太大的时候是这样。适当的压力乃至于加班可能是有用的策略，它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是如果压力太大，加班时间太长，员工就会感到疲劳，筋疲力尽、直至灰心丧气，如果压力再大一点，他们就会离开项目。即使那些没有离开项目团队的人员，在超负荷的压力下，也将无法更快的思考问题。这些都严重影响了团队的创造性、积极性，进而降低了团队的生产力。

虽然项目经理们也知道过分的增加加班时间只会降低生产力，但是正如汤姆"迪马可所说：“经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。”